Etusivu
Etusivu
Palveluliiketoiminta
Palveluliiketoiminta

Palveluliiketoiminta

Yrityksen palvelukulttuuri on avaintekijä kohti palveluliiketoiminnan kehittämistä. Siksi yrityksen johdon on ensimmäisenä kriittisesti tarkasteltava organisaatiokulttuuria ja siellä vallitsevaa ilmapiiriä ja asennetta palvelemista kohtaan. Usein teollisissa yrityksissä on totuttu ajattelemaan ja toimimaan tuotantolähtöisesti, jolloin tärkeintä on tuote ja tuotantoprosessi. Palveluiden keskiössä on kuitenkin aina asiakas ja hänen liiketoimintansa.

Ennen varsinaisiin kehittämistöihin ryhtymistä, on hyvä perehtyä hieman aiheeseen ja orientoida itsensä sisälle palvelukulttuurin käsitteeseen. Alla olevissa kirjoituksissa on pohdittu ja avattu palveluliiketoiminnan edellytyksiä teollisessa yrityksessä.

  • Parempaa palvelua palveluilla

    29. joulu 2018
    Ilkka-lehti

    Hankitaan raaka-aineet, tuotetaan tuote ja toimitetaan se loppukäyttäjälle: yksinkertaista ja suoraviivaista. Parhaimmillaan toimii, kuin (entisaikojen) junan vessa. Tällaisessa (tuotanto)prosessissa kilpailuetu saavutetaan lähinnä tuotantonopeudella ja hinnalla. Joskus erinomaisen palvelun kriteerit täyttyvätkin ihan vain sillä, että saamme tuotteen edullisesti ja juuri oikeaan aikaan.

    Olemme tottuneet liittämään palvelu-sanan lähinnä kuluttajapuolen erikoisliikkeisiin ja julkisiin virastoihin: palvelu on joko hyvää, huonoa tai erinomaista, tai sitten sitä ei mielestämme ole lainkaan. Palvelu usein henkilöityy myyjään tai yrityksen muuhun henkilökuntaan, vaikka itse asiassa yrityksen toiminta kokonaisuudessaan muodostaa asiakkaan palvelukokemuksen.  Esimerkkeinä tästä Spotify ja Netflix, digitaalisen ajan yritykset, joiden palvelu pohjautuu digitaalisten tuotteiden jakeluun ilman että kohtaamme ihmisiä missään osto- tai kulutustapahtuman vaiheessa. Ja silti saamme erinomaista palvelua!

    Tavaroiden omistaminen on laskeva trendi. Olemme ymmärtäneet, että itse tavarat ja omistaminen eivät välttämättä ratkaise meidän ongelmiamme – saati sitten ihmiskunnan ekologisia ongelmia.  Sen sijaan jakaminen ja palvelutuotanto kasvavat. Jakamistalous perustuu tilapäiseen käyttöoikeuteen omistajuuden sijasta (VTT 2018) ja palveluliiketoiminnassa puolestaan palvelu muodostaa arvonluonnin perustan fyysisen tavaran sijaan (Tekes 2010).

    Elinkeinoelämän Keskusliiton mukaan yli kaksikolmasosaa Suomen BKT:n arvosta syntyy palveluissa (www.ek.fi). Palveluilla on siis jo varsin keskeinen merkitys Suomen taloudelle. Toki perinteinen teollisuus on edelleen tärkeä, mutta sielläkin palvelut uudistavat ja korvaavat vanhoja toimintamalleja, sekä mahdollistavat täysin uusia ansaintamahdollisuuksia. Tässä auttavat mm. uusi teknologia ja digitaalisuus.

    Jos lukijalla heräsi kysymys: ”Miten sitten minä, eteläpohjalainen pk-yrittäjä saan osani kasvavasta palvelumarkkinasta?”, hän voi onnitella itseään. Nimittäin kiinnostuminen aiheesta on ensimmäinen askel palveluita kohti. Kas teollisen muotoilijan, Juha Tuulaniemen mukaan, ”jos et jatkossa ole mukana palvelumarkkinassa, ei sinulla ole paikkaa bisneksessä”. Haluat varmasti jatkossakin olla mukana bisneksessä!

    Toinen askel on siirtää katse omasta navasta asiakkaan napaan. Toisin sanoen, ryhdy rohkeasti tutkailemaan asiakkaitasi ja heidän ongelmiaan. Etenkin b2b-puolella olennaista on tutustua siihen, millaisia liiketoiminnallisia haasteita yritysasiakkailla on, ja miten sinä voisit omalla palvelullasi ratkoa niitä tai tuoda lisähelpotusta.

    Kolmanneksi katsele ympärillesi ja mieti, tuottaako sinun yrityksesi jotain tavaroita, jotka voisi korvata jakamalla niiden käyttöoikeutta tai tuottamalla niiden ympärille palvelua. Ovatko tavarat sellaisia, joita tarvitaan kerran, harvemmin vai joka päivä? Entä onko itse tavaran omistaminen ostajalleen arvokasta, vai muodostuuko arvo kenties jostain muusta?

    Ja vielä neljäntenä, tutki uutta teknologiaa ja digitaalisuutta: löytyisikö sieltä apuja, vinkkejä tai työkaluja palveluiden tuottamiseen, uudistamiseen tai jakamiseen? Muistatko vielä alustat? Tai datan; toisiko se yrityksellesi uusia palveluliiketoiminnan mahdollisuuksia?

    Mitä mutkikkaammasta ja monisyisemmästä ongelmasta on kyse, sitä kiitollisempi asiakas sinulle on, kun tarjoat hänelle ratkaisun. Teet siis hänelle arvokkaan palveluksen – oli kyseessä sitten kuluttaja- tai yritysasiakas.

    Piia-Pauliina Mäntysaari
    asiantuntija, TKI

    Kirjoittaja toimi asiantuntijana ESR:n rahoittamassa Palvelukulttuuri ja alustatalous liiketoiminnan uudistajina teollisissa yrityksissä -hankkeessa.

  • Palveluliiketoiminnan kasvun ytimestä löytyy yrityksen palvelukulttuuri

    2. touko 2019
    SeAMK Verkkolehti, Yrittäjyys ja kasvu

    Perinteinen tuotantokeskeinen teollisuus etsii nyt kiivaasti uusia toimintatapoja kasvattaakseen palveluista tulevan liikevaihdon osuutta. Myös eteläpohjalaiset teollisen alan yritykset ovat osoittaneet kiinnostuksensa; viime elokuussa kymmeneen yritykseen tehdyssä tiedustelussa, yhdeksän yritystä halusi kehittää palveluliiketoimintaansa. Tähän tarpeeseen pyrkii vastaamaan SeAMKin ESR-rahoitteinen PAALUT, eli palveluliiketoiminta ja alustatalous liiketoiminnan uudistajina teollisissa yrityksissä -hanke.

    Palvelukulttuuriin siirtyminen ei välttämättä ole helppoa

    Oikotietä palveluliiketoiminnan kasvattamiseen ei ole, sillä palvelukeskeisyys vaatii kokonaisvaltaista yrityskulttuurin muutosta organisaatiossa (Grönroos 2009). Tuoteorientoituneessa organisaatiossa yrityksen tärkeimpänä tehtävänä nähdään tuotteiden myynti ja/tai valmistus, kun taas palvelun keskiössä on aina asiakas.  Yrityksessä vallitseva yleinen ilmapiiri ja myönteinen suhtautuminen palvelemiseen ovat avainasemassa. Lisäksi kaikki yrityksen toiminnot on mietitty sen asiakkaalle tuottaman arvon lähtökohdista ja keskiössä on asiakkaalle tarjottavan kokonaisratkaisun laatu.

    Tuoteorientoituneen organisaation yrityskulttuuri on usein byrokratiaa suosivaa, joten avoimempaan ja itseohjautuvampaan palvelukulttuuriin siirtyminen ei välttämättä ole ihan helppoa. Ainakin muutos vaatii runsaasti aikaa ja usein myös ison asennemuutoksen yrityksen henkilökunnassa aina tekijätasolta ylimpään johtoon saakka.

    Jos yritys haluaa tavoitella lisää palveluliiketoimintaa, sen täytyy siis ensin tarkastella omaa yrityskulttuuriaan ja selvittää, onko edellytykset palvelukulttuurille olemassa. Grönroosin (2009) mukaan hyvät edellytykset yrityksen palvelukulttuurille luovat palvelustrategia, organisaation rakenne, johtaminen ja henkilöstön osaaminen.

    Palvelustrategia

    Palvelustrategiassa johto on sitoutunut tekemään organisaatiosta palvelukeskeisen miettimällä asiakkaan prosesseja ja kiteyttämällä palveluajatukset: mitä, kenelle, miten ja millä resursseilla. Keskeisenä ajatuksena tulee olla: mitä hyötyjä voimme tarjota asiakkaalle? Lisäksi yrityksen rekrytointimenettely, urasuunnittelu ja palkkiomenetelmät on rakennettava siten, että ne tukevat työntekijöissä syntyvää oivallusta palvelun merkityksestä.

    Organisaatiorakenne

    Organisaatiorakenne, joka tukee palvelukulttuuria, on matala ja mahdollisimman yksinkertainen. Esimiehen rooli tässä rakenteessa on ratkaiseva, mutta ei määrääjänä ja vahtijana, vaan alaisten ohjaajana, valmentajana, kannustajana ja palautteen antajana. Työntekijät saavat enemmän vastuuta työstään ja heiltä odotetaan itseohjautuvuutta.

    Johtaminen

    Organisaation avoimuudella on iso merkitys palvelukulttuurin kannata. Tämä tarkoittaa paitsi johdon viestintää, myös kuuntelua. Lisäksi johdon on todistettava uskonsa palvelukeskeisyyteen tukemalla työntekijöitä sen toteuttamisessa kaikin tavoin; tekojen on vastattava puhetta.

    Osaaminen

    Menestystekijöistä osaaminen tarkoittaa yrityksen kaikki toiminnot läpikäyvää koulutusta. Palvelukulttuuriin siirtymiseen on perehdytettävä koko henkilöstö, jotta syntyy kokonaisvaltainen, yhteinen näkemys organisaatiossa. Lisäksi tarvitaan paitsi tehtävien suoritukseen liittyviä taitoja, myös viestintä- ja palvelutaitoja – kaikilla organisaatiotasoilla.

    Yrityksen palvelukulttuurin arviointi

    PAALUT-hankkeessa arvioimme yrityksen palvelukulttuuria VTT:n tekemien mallien avulla. Tätä varten kootaan yrityksen avainhenkilöt yhteen ja käydään keskustellen läpi yrityskulttuuriin, yleiseen palveluliiketoiminnan ymmärrykseen, johtamis- ja kehityskäytäntöihin sekä asiakassuhteeseen liittyvät kysymykset. Vastauksista kootaan taulukko, josta yhdellä silmäyksellä voidaan nähdä, onko yritys tuotesuuntautunut vai asiakasarvosuuntautunut, vai jotain siltä väliltä. Saatu tulos luo yrityksessä pohjan jatkotoimenpiteille kohti palveluliiketoiminnan kasvattamista.

    Piia-Pauliina Mäntysaari
    asiantuntija, TKI

    Kirjoittaja toimi asiantuntijana ESR:n rahoittamassa Palvelukulttuuri ja alustatalous liiketoiminnan uudistajina teollisissa yrityksissä -hankkeessa.

    Lähde: Grönroos, C. 2009. Palvelujen johtaminen ja markkinointi. Hansaprint 2015. Vantaa. 

     

  • Palveluista kasvua teollisuusyrityksille

    24. kesä 2020
    SeAMK Verkkolehti, Yrittäjyys ja kasvu

    Koneen kehitys hissejä valmistavasta yrityksestä johtavaksi ihmisten liikuttamisen asiantuntijaksi on kirjaimellisesti oppikirjaesimerkki palvelujen kehittämisestä teollisuudessa. Yrityksen vuoden 2019 liikevaihdosta noin puolet syntyi palveluista. Palveluasenne ja asiakaslähtöisyys nostetaan strategiassa selkeästi keskiöön. Koneen malli osoittaa kouriintuntuvasti, että teollinen yritys voi pitkäjänteisellä työllä tehdä palveluista vankan kivijalan ilman että valmistus siitä kärsii. Päinvastoin – hyvin rakennettu ja toteutettu palvelu antaa merkittävää lisäarvoa tuotteelle.

    Hanke mukana kehittämisessä

    Ei siis ihme, että palvelujen kehittäminen kiinnostaa.  Seinäjoen ammattikorkeakoulun ESR-rahoitteinen Palvelukulttuuri ja alustatalous liiketoiminnan uudistajina teollisissa yrityksissä eli Paalut-hanke sai alkunsa, kun alueemme teollisten yritysten mielenkiintoa aihetta kohtaan kartoitettiin – ja viesti oli selkeä ”kyllä kiinnostaa”. Hanke alkoi käytännössä tammikuussa 2019, ja jo samaisen syksyn aikana työpajoissa arvioitiin neljän eteläpohjalaisen teollisuusyrityksen palvelukykyä ja -kulttuuria. Arvioinnin taustalla on ajatus, että voidakseen luoda uutta toimintatapaa, täytyy tietää nykytila.

    Mikäli yritys tavoittelee palveluliiketoiminnan merkittävää kasvua, tarvitaan palvelukulttuurin lisäksi kiinnostus ja tahto kehittää uusia palveluita; ne eivät synny itsekseen. Palveluiden kehittäminen on aikaa vievää ja vaatii määrätietoisuutta ja sitoutumista johdolta. Paalut-hankkeessa SeAMK on tarjonnut yrityksille asiantuntija-apua arvioinnin lisäksi myös konkreettiseen kehittämiseen. Nämä toimet tuovat tärkeää tietoa ja kokemusta palveluliiketoiminnan kehittämisestä teollisissa pk-yrityksissä, ja tulosten pohjalta luodaan palveluliiketoiminnan kehittämistyökaluja kaikkien alueemme yritysten hyödynnettäväksi.

    Ajattelutavan muutos

    Palvelutuotteiden kehittämisessä teollinen yritys astuu usein hieman vieraalle alueelle. Konkreettisen koneen tai laitteen rinnalla tai asemesta pitäisikin myydä jotain aineetonta. Henkistä loikkaa tuntemattomaan auttaa, jos omaa tuotettaan hetken miettiikin uudelta kantilta. Eikö tuotekin itseasiassa ole teknologiaan ja teräkseen pakattua palvelua? Hissi ei ole teräslaatikko vaan kerrostaloon asennettu ihmistenkuljetuspalvelu. Palvelun laadusta varmistutaan rakentamalla hissistä mahdollisimman hyvä ja luotettava ja tietenkin kuuntelemalla herkällä korvalla minkälaisia ominaisuuksia asiakas arvostaa. Onko nopeus tärkeää vai pehmeä pysähdys? Miten tärkeää on vähäinen energiankulutus? Kuuluuko hyvään hissimatkaan visuaalisia elämyksiä tai tietty äänimaailma?

    Samalla tavalla on mietittävä tuotteen oheen kehitettäviä palveluja: kuuntelemalla asiakkaita. Palvelutuotteiden kehittämisessä on lähdettävä liikkeelle nimenomaan asiakkaan näkökulmasta. Millä tavalla asiakkaan tuotteesta saama hyöty olisi vielä nykyistä suurempi? Mitä hyötyjä asiakas arvostaa? Miten hyöty konkretisoidaan asiakkaalle? Kun näihin kysymyksiin löydetään vastaukset, on vielä ratkaistava palvelun tuottamiseen liittyvät haasteet. Hyvälaatuisen palvelun tuottaminen kustannustehokkaasti vaatii yleensä teolliselta yritykseltä organisaation ja joskus yrityskulttuurinkin muovaamista.

    Kun perustyö on tehty kunnolla, vaiva palkitaan. Huoltoon ja ylläpitoon liittyvillä palveluilla on investointituotteita valmistavalle yrityksille merkittävä rooli tulovirran tasaajana ja kasvun mahdollistajana.

    Anmari Viljamaa
    vs. vararehtori
    SeAMK

    Piia-Pauliina Mäntysaari
    Asiantuntija, TKI
    SeAMK Liiketoiminta ja kulttuuri

    Kirjoittajat toimivat asiantuntijoina ESR:n rahoittamassa Palvelukulttuuri ja alustatalous liiketoiminnan uudistajina teollisissa yrityksissä -hankkeessa.

  • Peliyhtiöiden sparraaminen teollisten yritysten palvelukulttuurin kehittämisessä

    29. loka 2020
    SeAMK Verkkolehti, Yrittäjyys ja kasvu

    Teollisissa yrityksissä on perinteisesti arvostettu laadukkaita ja teknisesti edistyksellisiä tuotteita ja tällöin tuotteiden ja tuotantoprosessien kehittäminen ovat olleet yritysten toiminnan keskiössä. Nyt, kun uusin tieto on asiakasyrityksillä ja kuluttajilla helposti saatavilla, ovat näiden odotukset myös teollisten yritysten tuotteita ja palveluita kohtaan muuttuneet. Ketterimmät teolliset yritykset ovat havahtuneet dokumentoimaan asiakkaalle selkeästi, miten ne ydintuotteen lisäksi tarjoavat muun muassa asennus-, kunnossapito-, logistiikka- ja konsultointipalveluja. Näihin ratkaisuihin päätyessään, yritykset ovat liiketoiminnallisten etujen lisäksi pystyneet osoittamaan myös ekologisia ja imagollisia hyötyjä, kun pakkauksia on vaihdettu kierrätettäviin ja tuotteiden käyttöikää on pystytty huoltopalveluilla pidentämään.

    Asiakkaan tuominen yrityksen toiminnan keskiöön usein palvelullistaa yrityksen toimintaa. Yritykset haluavat erottautua kilpailijoistaan, ja palveluiden kautta yritykset pystyvät luomaan lisäarvoa asiakkaille. Yrityksen määrittelemä arvolupaus (Osterwalder & Pigneur, 2010) kertoo, minkä asiakkaan ongelman yritys ratkaisee tai minkä asiakkaan tarpeen yritys tyydyttää. Kun teollinen yritys suuntautuu tuotelähtöisyydestä asiakkaisiin, joutuu yrityksen johto pohtimaan, mitä muuta arvolupauksen vaihdoksen mukana muuttuu? Väistämättä katse suuntautuu myös yrityksen johtoon itseensä, sillä toiminnan tavan muuttuessa myös johtaminen muuttuu. Lisäksi, kun katse suuntautuu laajempaan konseptiin siitä, mitä asiakkaalle tarjotaan, päivitetään yrityksen strategia ja siihen liittyvät mittarit, mitä yrityksen toiminnassa seurataan. Haasteellisin seikka, jonka johto todennäköisesti joutuu kohtaamaan, on yrityksen kulttuurin muokkaaminen päivitetyn arvolupauksen mukaisesti.

    “As someone once said, culture eats strategy for breakfast.” (Harward Business Review 2018 )

    Syvimmillään yrityksen kulttuuri sisältää asioita, joiden tunnistaminen ja sanoittaminen on hankalaa, lähestulkoon mahdotonta. Tällaisia asioita ovat esimerkiksi työyhteisössä vallitsevat asenteet, arvostukset ja normit. Kuuluisa organisaatioteoreetikko Edgar H. Schein toi myös esiin artefaktit: asiat, joilla organisaatiot ilmentävät kulttuuriaan. Peliyhtiö Rovio ilmoitti vuonna 2015, että muuttamalla uusiin avoimiin toimitiloihin, yritys pyrkii kehittämään myös yrityksen kulttuuria. Silloinen toimitusjohtaja Pekka Rantala katsoi mahdollisuuden vaikuttaa yrityksen viestintään, avoimuuteen ja läpinäkyvyyteen. (Talouselämä 2015)

    Toinen peliyhtiö Supercell on vienyt yrityskulttuurin kehittämisen vielä pidemmälle. Organisaatiokaavio on käännetty ylösalaisin, pelinkehitystiimit eli supersolut saavat kaikki analytiikkatiedot työn alla olevasta pelistä ja voivat halutessaan esimerkiksi lopettaa projektin ilman kysymistä johdolta. Toimitusjohtaja Ilkka Paananen kuitenkin korostaa, että tiimiläisillä vastuu ja vapaus ja kulkevat käsi kädessä (Telia One Hub 2017). Muita kulttuuria vaalivia käytäntöjä Supercellilla on huolellinen rekrytointi, epäonnistumisten juhliminen ja yhteinen ei-työsisältöinen leiri kerran vuodessa. Lisäksi tiimiesimiehen eli leadin odotetaan vain ja ainoastaan huolehtivan tiimiläisten hyvinvoinnista. (eSignals 2020)

    Mitä yhteistä teollisilla yrityksillä ja peliyhtiöllä voi olla keskenään? Voiko teollinen yritys hyödyntää asiantuntijaorganisaatiossa käytössä olevia kulttuurillisia rakennuspalikoita? Voi hyvin olla, että tämä ei täysin onnistu. Kuitenkin, toimitusjohtaja Ilkka Paananen mainitsee, että Supercellia vastaava yrityskulttuuri löytyy rapakon takaa tomaattitehtaasta nimeltä Morning Star Company (eSignals 2020). Noin 2 000 henkilöä työllistävässä yrityksessä johtaminen perustuu itsensä johtamiseen, jossa yrityksen työntekijät ottavat vastuun yrityksen mission täyttämisestä ilman hierarkista organisaatiorakennetta (InsideHR 2019). Vapaasti suomennettuna missio on ”tomaattituotteiden valmistaminen, jotka toistuvasti saavuttavat asiakkaiden laatu- ja palveluodotukset kustannustehokkaasti ja ympäriystävällisesti” (Morning Star Company). Toimiala on perinteinen, missio on melko perinteinen, mutta toimintapa on erottaa Morning Star Companyn kilpailijoistaan. Tästä hyvä esimerkki on se, että suurin osa henkilökunnasta on kausityöntekijöitä, jotka haluavat vuosittain palata takaisin yritykseen sen ainutlaatuisen kulttuurin, oppimismahdollisuuksien ja erilaisten johtamisvaltuuksien vuoksi (InsideHR 2019).

    Jutta Mäkipelkola
    asiantuntija, TKI

    Kirjoittaja toimi asiantuntijana ESR:n rahoittamassa Palvelukulttuuri ja alustatalous liiketoiminnan uudistajina teollisissa yrityksissä -hankkeessa.

    Lähteet:

    eSignals 2020: https://esignals.fi/kategoria/yrittajyys/mita-jokainen-voi-oppia-supercellin-radikaalista-yrityskulttuurista/#6fb6e844)

    Harward Business Review 2018: https://hbr.org/2018/01/the-culture-factor

    InsideHR 2019: https://www.insidehr.com.au/morning-star-high-performers/

    Morning Star Company: https://www.morningstarco.com/

    Osterwalder, A., Y. Pigneur (2010). Business Model Generation: A Handbook for

    Visioners, Game Changers, and Challengers. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken,

    New Jersey. 276 s.

    Talouselämä 2015: https://www.talouselama.fi/uutiset/pekka-rantalan-laake-rovion-yrityskulttuuriin-muutto-uusiin-tiloihin/04045b84-c7a6-371e-9163-938bec8139fc

    Telia One Hub 2017: https://www.telia.fi/yrityksille/artikkelit/artikkeli/nain-tencent-valitsee-sijoituskohteensa

  • Palveluliiketoiminta ponnistaa tavoitteista

    27. loka 2021
    SeAMK Verkkolehti, Yrittäjyys ja kasvu

    SeAMKissa toteutettu Paalut-hanke, koko nimeltään Palvelukulttuuri ja alustatalous liiketoiminnan uudistajina teollisissa yrityksissä, on viimeisen parin vuoden ajan pureutunut haasteisiin, joita palveluliiketoimintaan tähtäävä teollinen yritys kohtaa.  Projektin nyt päättyessä on hyvä pohtia hetki opittua.

    Palvelukulttuuri pintaa syvemmältä

    Kansantaloutemme ja työelämämme palveluistuminen on jo tosiasia, sillä valtaosa bruttokansantuotteesta syntyy palveluista. Suomessa ”palvelukulttuuri” sanana yhdistyy helposti lähinnä asiakaspalveluosaamiseen ja ylipäätään asiakasrajapinnassa toimivan henkilöstön käyttäytymismalleihin. Tämä on valitettavan kapea näkemys, sillä käytännössä palvelukulttuuri on kuin jäävuori: yhdeksän osaa kymmenestä on pinnan alla.

    Teollisessa yrityksessä asiakasrajapinnan alle piiloon jäävät toimintaohjeet, palvelukonseptien toimivuus, sisäiset arvoketjut ja moni muu perustuksia tukeva tekijä. Jos huoltomies on myöhässä asiakaskäynniltä tai mukana on väärät varaosat, epäonnistuminen ei ole yksin huoltomiehen. Jos myynti antaa väärät hinnat ja joutuu sitten korjaamaan arviotaan, ei vika välttämättä piile myyjässä. Palveluihin orientoitunut yritys jaksaa ja viitsii rakentaa konseptinsa kuntoon. Se tarkoittaa loppuun asti mietittyjä prosesseja, selkeitä ohjeita ja laajaa sitoutumista asiakasarvolupaukseen. Pelkällä asiakaspalvelukoulutuksella ei päästä palvelukulttuuriin.

    Tärkein ja usein myös vaikein huippukunnon elementti on asenne. Asiakkaalle tuotettavan arvon pitää olla kirkas johtotähti läpi koko organisaation. Tähän voi päästä vain johdon vahvalla sitoutumisella ja selkeällä viestinnällä. Vaikka laatukulttuuri olisikin jo ennestään yrityksessä kunnossa, vaatii palveluliiketoiminta usein vielä tason nostoa asteen tai pari.

    Palveluissa, useammin kuin perinteisessä teollisessa toiminnassa, tulee ns. totuuden hetkiä, joissa arvoa tuotetaan asiakkaan kanssa yhdessä. Ne ovat nimensä mukaisesti hetkiä – eikä niitä voi korjata jälkeenpäin, vaikka konkreettinen virhe paikattaisiinkin myöhemmin.

    Palveluliiketoiminnan haaste teollisille yrityksille

    Teolliseen tuotantoon suuntautuneelle yritykselle palveluvaltaisen logiikan ja asiakaskeskeisten prosessien omaksuminen on yllättävänkin suuri haaste. Palvelujen kehittämisessä on tehtävä tiivistä yhteistyötä asiakkaiden kanssa, ja sisäiset prosessit vaativat uudelleen ajattelua. Palvelutuotteen rakentaminen voi tuntua tuskastuttavan vaikealta, kun asiakkaiden tarpeet vaihtelevat ja hinnoitteluakin pitää miettiä toisin kuin ennen. Luontevaa vastuutahoa ei välttämättä löydy, eikä palveluihin luonnostaan orientoituvia osaajia. Kehitysprojektien aikataulut venyvät ja vanuvat. Jokin konkreettisempi ja juuri tänä päivänä kiireellisempi tehtävä on helppo priorisoida vaikeasti hahmotettavan palveluhaasteen edelle.

    Kun usko meinaa loppua, on syytä palauttaa mieleen kaksi asiaa: palveluliiketoiminnan hyödyt ja omat tavoitteet liiketoiminnan suhteen. Palveluista on todellista hyötyä, sillä onnistuessaan palvelumyynti sitouttaa asiakasta, parantaa markkinaymmärrystä, tasaa kassavirtaa ja mahdollistaa kasvua.

    Omien tavoitteiden asettamisessa suurin viisaus on yrityksillä itsellään. Siintääkö horisontissa siirtymä palveluliiketoimintaan vai riittääkö palvelujen lisääminen osaksi tarjoomaa? Monissa eteläpohjalaisissa teollisuusyrityksissä jo huoltopalvelujen konseptointi ja aktiivinen myynti tarjoaisi eväitä kasvuun ja uusia ansaintamahdollisuuksia osaksi portfoliota. Samalla varmistetaan omaa asemaa kilpailukentässä.

    Vaikka Paalut-hanke päättyy, ovat tuotetut materiaalit edelleen yritysten hyödynnettävissä verkkosivuilla. Niiden avulla yritys voi hahmotella lähtötilannettaan palvelukulttuurin kehittämiseen tai jatkaa eteenpäin omien palvelutuotteiden työstämiseen.

    Tavoitteen asettamisesta on hyvä lähteä liikkeelle. Montako prosenttia liikevaihdosta tulee palveluista ensi vuonna?

    Anmari Viljamaa
    yliopettaja
    SeAMK Liiketoiminta ja kulttuuri

    Kirjoittaja toimi asiantuntijana ESR:n rahoittamassa Palvelukulttuuri ja alustatalous liiketoiminnan uudistajina teollisissa yrityksissä -hankkeessa.

  • Työkaluilla tukea yrityksen palvelukehitykseen

    28. loka 2021
    SeAMK Verkkolehti, Yrittäjyys ja kasvu

    Euroopan sosiaalirahaston rahoittama Palvelukulttuuri ja alustatalous liiketoiminnan uudistajina teollisissa yrityksissä -hanke päättyy lokakuun 2021 loppuun. Seinäjoen ammattikorkeakoulun toteuttama, vajaat kolme vuotta kestänyt hanke suunniteltiin eteläpohjalaisten teollisten pk-yritysten palveluliiketoiminnan kehittämisen avuksi ja tueksi.

    Hankkeen päätulokset, eli palveluliiketoiminnan kehittämiseen suunnitellut mallit ja työkalut ovat avoimesti kaikkien saatavilla ja hyödynnettävissä niin sanotussa ”digitaalisessa oppaassa”, eli sivustolla osoitteessa paalut.seamk.fi. Sivustolle on kerätty työkalujen lisäksi runsaasti tietoa alustataloudesta ja palveluliiketoiminnasta, ja sitä voivat teollisten yritysten lisäksi hyödyntää koulutusorganisaatiot, elinkeinoyhtiöt, asiantuntijapalveluja tarjoavat yritykset ja ylipäätään kaikki aiheesta kiinnostuneet.

    Palvelukulttuurin arviointityöpaja

    Paalut.seamk.fi -sivuston työkaluista löytyvä Palvelukulttuurin arviointityöpaja perustuu pääosin VTT:n tuottamaan Airola ym. (2013) aineistoon, Arvioimalla oivallukseen: Opas matkalle palvelukulttuuriin. Alun perin suuremmille teollisuusyrityksille tarkoitetun oppaan materiaaleja on kuitenkin hankkeessa muokattu pienten ja keskisuurten teollisuuden yritysten tarpeisiin sopiviksi.

    Arviointityöpaja-mallia ja sen materiaaleja on lisäksi testattu neljässä eteläpohjalaisessa teollisen alan pk-yrityksessä, joten ne on todettu käytännössäkin toimiviksi työkaluiksi. Testaus tapahtui siten, että SeAMKin asiantuntijat vierailivat kussakin yrityksessä 1-3 henkilön voimin pitämässä avainhenkilöille työpajan, minkä jälkeen yritykselle koottiin ja käytiin esittelemässä kattava raportti yrityksen palvelukulttuurin tilasta ja kehittämiskohteista.

    Kohti palveluita -prosessi

    Työkaluista niin ikään löytyvä Kohti palveluita -prosessi, on työväline yritykselle, joka on jo hieman pidemmällä palveluliiketoiminnan kehittämisessä ja miettinyt asiaa tavoiteasetannankin näkökulmasta. On myös suositeltavaa, että ennen prosessiin ryhtymistä yritys on käynyt läpi palvelukulttuurin arviointityöpajan.

    Prosessi koostuu kolmesta osasta: 1) esityöt, 2) työpaja, 3) seuranta, ja sen organisoijaksi suositellaan ulkopuolista henkilöä. Esityöt voidaan tehdä sähköpostitse, mutta työpaja vaatii konkreettisen tilan ja siellä työskentelyaikaa 3-4 tuntia.  Työpajassa käydään läpi johtoryhmän tai muun avainhenkilöryhmän valitsemaa palvelua vaiheistetusti: tarjooma, rahoitus, henkilöstöjohtaminen, asiakkuuksien johtaminen sekä kokonaisuus ja suunnitelma.  Prosessin läpikäyntiä varten on tuotettu esityspohja, joka auttaa kaikissa vaiheissa.

    Lopputuloksena prosessissa syntyy prosessin vetäjän koostama kokonaissuunnitelma, jonka sisältörunko voi olla esimerkiksi:

    1. Nykytila ja tavoitteet
    2. Palvelun arvolupaus
    3. Roadmap
    4. Kehitysprojektit avattuna
    5. Pavelukonseptin kuvaus
    6. Vastuuhenkilöt ja määräpäivät
    7. Palvelun hyödyt
    8. Viestintäsuunnitelma

    Suunnitelma on varsin hyödyllinen paketti yritykselle palveluliiketoiminnan kehityksen tavoitteista, aikatauluista ja vastuista. Suunnitelma itsessään ei kuitenkaan ratkaise mitään, vaan aktiiviset toimenpiteet ja seuranta ovat avain palveluliiketoiminnan todelliseen kasvuun.

    Käsikirja pk-teollisuudelle

    Käsikirja on paalut.seamk.fi -sivustolla oleva pdf-muotoinen julkaisu, johon on kerätty yksiin kansiin materiaalit ja ohjeet sekä palvelukulttuurin arviointityöpajan että kohti palveluita -prosessin organisointia varten. Käsikirjan ohesta löytyvät myös työpajojen järjestämisen avuksi luodut esitys-, lomake- ja raportointipohjat. Tarkoitus on, että käsikirjaan perehtymällä aiheesta muodostuu yrityksen avainhenkilöille ja palveluliiketoiminnan kehittäjälle kokonaiskuva kahdesta toisiaan tukevasta työkalusta: palvelukulttuurin arviointityöpajasta ja kohti palveluita -prosessista.

    Hanke päättyy, digitaalinen opas jää

    Paalut.seamk.fi-sivusto on avoimesti kaikkien saatavilla ja hyödynnettävissä vuoden 2026 loppuun saakka. Seinäjoen ammattikorkeakoulussa materiaalit sopivat sovellettaviksi niin opetus- kuin hanketyössäkin.

    Sivustolle kerätyt palveluliiketoiminnan kehittämistyökalut eivät kulu, vaan ainoastaan paranevat käytössä. Siispä toivon paljon hittejä sivustolle, ahkeraa käsikirjan selailua sekä rohkeita heittäytymisiä arviointityöpajaan ja kohti palveluita -prosessiin!

    Piia-Pauliina Mäntysaari
    Palvelukulttuuri ja alustatalous liiketoiminnan uudistajina teollisissa yrityksissä -hankkeen projektipäällikkö

    Euroopan sosiaalirahaston (ESR) rahoittamassa Palvelukulttuuri ja alustatalous liiketoiminnan uudistajina teollisissa yrityksissä -hankkeesssa mm. kehitettiin työkaluja ja malleja pk-yritysten palvelukulttuurin ja palveluliiketoiminnan uudistamiseen.​